Zarządzanie wydajnością

Wybór odpowiednich działań związanych z obsługą klienta i monitorowanie ich skuteczności to warunki gwarantujące dobre wrażenia klienta

Zarządzanie wydajnością to ciągły proces inicjowania i przeprowadzania skutecznych działań związanych z obsługą klienta. Należy jasno wyrażać swoje oczekiwania i wdrażać procesy, by dokonywać pomiarów, generować raporty dotyczące wydajności i na ich podstawie podejmować niezbędne działania.

1 W skrócie

Kluczowe kwestie: * Jasne i przemyślane określenie kluczowych wskaźników wydajności (KPI) * Zastosowanie ścisłego nadzoru i regularnych kontroli w celu pomiaru kluczowych wskaźników wydajności

Ramy czasowe:

  • Kluczowe wskaźniki wydajności muszą zostać zdefiniowane i uwzględnione na etapie zawierania umowy outsourcingowej

Procesy zarządzania wydajnością powinny opierać się na zdefiniowanych i możliwych do śledzenia danych operacyjnych, a także jasno określać role i obowiązki związane z monitorowaniem i raportowaniem tych danych. Powinny służyć realizacji następujących celów:

  • Szczegółowy opis procesu zarządzania wydajnością i konsekwencji niespełnienia celów
  • Zachęcanie agentów do przekraczania celów i ciągłego doskonalenia procesu

Oto kluczowe etapy procesu zarządzania wydajnością:

  1. Określenie oczekiwań
  2. Pomiar skuteczności

2 Określanie oczekiwań

Należy jasno wyrażać swoje oczekiwania. Najlepiej zrobić to w formie przejrzyście zdefiniowanych danych operacyjnych z przypisanymi określonymi celami.

Dane operacyjne powinny dostarczać informacji o skuteczności i wrażeniach klienta, a także ułatwiać identyfikację przyczyny problemów i określenie możliwości poprawy. Podczas ustalania celów skuteczności warto dostosować zachęty do celów firmy, by zachęcić agentów do pozytywnego wkładu w jej rozwój.

Kluczowe wskaźniki wydajności w zakresie obsługi klienta (KPI)

Dane związane ze skutecznością

Kluczowe dane Jednostka Definicja
ASA (Average Speed of / to Answer) czas Średni czas potrzebny na udzielenie odpowiedzi na zgłoszenie
TFR (Time to First Response) czas Czas, który upłynął od otrzymania zgłoszenia do udzielenia pierwszej odpowiedzi
AHT (Average Handle Time) czas Średni czas, jaki upłynął między początkiem a końcem interakcji z klientem
TAT (Turnaround Time) czas Czas, jaki upłynął od przypisania zgłoszenia agentowi do udzielenia przez niego odpowiedzi (zaoferowania rozwiązania lub przekazania potrzebnych informacji)
TFS (Time to First Solution) czas Czas, jaki upłynął od otrzymania zgłoszenia do przedstawienia rozwiązania
FTR (First Time Resolution)

FCR (First Contact Resolution)
% Odsetek problemów rozwiązanych w czasie pierwszej interakcji z klientem zgodnie z ankietą wypełnianą przez klientów po interakcji
SDR (Same Day Response) % Odsetek odpowiedzi udzielonych w dniu roboczym otrzymania zgłoszenia (w ciągu 24 godzin od zgłoszenia)
TRT (Total Resolution Time) czas Całkowity czas, jaki upłynął od otrzymania zgłoszenia do wysłania ostatniej odpowiedzi (tj. całkowity czas potrzebny na zamknięcie zgłoszenia)

Dane związane z jakością

Kluczowe dane Jednostka Definicja
CSAT (Customer Satisfaction) % Odsetek klientów, którzy wybrali w ankiecie po interakcji odpowiedzi „Bardzo zadowolony(a)” lub „Zadowolony(a)”
DSAT (Customer Dissatisfaction) % Odsetek klientów, którzy wybrali w ankiecie po interakcji odpowiedź „Niezadowolony(a)”
RR (Resolution Rate) % Odsetek zgłoszeń, w przypadku których problem został rozwiązany (zgodnie z ankietą wypełnianą przez klientów)
Jakość % Wynik kontroli jakości zgodnie z definicją wewnętrzną
Skuteczność agenta % Odsetek agentów, którzy uzyskali zadowalający wynik jakości w określonym czasie
Odchylenie jakości

Kalibracja jakości
% Określa, w jakim stopniu wyniki kontroli jakości odpowiadają wynikom wzorcowym, co pozwala ocenić poprawność weryfikacji pracowników

Dane związane z kosztem i zapotrzebowaniem

Kluczowe dane Jednostka Definicja
Koszt jednostki USD Całkowity koszt podzielony przez ustaloną „jednostkę” (np. całkowita liczba zgłoszeń lub całkowita liczba rozwiązań)
Wskaźnik obłożenia % Czas kontaktu z klientem podzielony przez płatny czas (np. łączny czas rozmów telefonicznych, odpisywania na e-maile lub czatowania / godziny płatne)
Personel (na potrzeby prognozy) % Rzeczywista liczba pracowników podzielona przez przewidywane zapotrzebowanie w danym okresie
Dokładność prognozy % Różnica między prognozowaną a rzeczywistą liczbą zgłoszeń
Współczynnik eskalacji % Interakcje, które zakończyły się przekazaniem lub eskalacją zgłoszenia
Zaległości liczba Liczba nierozstrzygniętych zgłoszeń

Wybrane kluczowe wskaźniki wydajności należy jasno zdefiniować i przekazać wszystkim pracownikom działu obsługi klienta. Każdy taki wskaźnik powinien zostać przypisany do odpowiednich ról w organizacji, przy czym każda rola musi mieć jasny zestaw wskaźników KPI, za które odpowiada i według których jest oceniana.

Przykładowe wskaźniki KPI na poziomie ról:

  • Agenci: wydajność, jakość, CSAT

  • Liderzy zespołów: wydajność, jakość, CSAT, TAT, TRT, AHT

  • Specjaliści ds. jakości: odchylenie jakości lub kalibracja jakości

  • Instruktorzy: odsetek błędów w danych jakości i DSAT związanych z produktem lub procesem, w przypadku których analiza przyczyn źródłowych wskazała szkolenie jako przyczynę błędu

  • Menedżerowie ds. operacji: wszystkie zdefiniowane KPI, w tym ciągłe doskonalenie i innowacyjność

3 Pomiar skuteczności

Należy wdrożyć skuteczną strukturę zarządzania, by mieć pewność, że wskaźniki wydajności są monitorowane i wykorzystywane do podejmowania decyzji o dalszych działaniach. Wskaźniki powinny być analizowane, a wnioski wykorzystywane do planowania i realizacji działalności.

Zalecamy organizowanie spotkań dla menedżerów w celu przeprowadzania okresowych przeglądów określonych wskaźników wydajności na podstawie jasno zdefiniowanych kryteriów w odpowiednim kontekście biznesowym. W każdym z tych przeglądów należy uwzględnić właściwych uczestników, by wyciągnąć prawidłowe wnioski na podstawie danych i podjąć odpowiednie działania.